在我的角度,从游戏行业来看,真正称得上大公司病的问题,只有三个:
A,一个是沉重的历史包袱,做什么都想要从过往的产品线做延伸
一方面,严重限制了自身面向市场的迭代节奏
另外一方面,又在成本堆积和变现效果上做了不切实际的经营预期
B,一个是高估了平台的价值性,同时低估了做产品的人的价值性
游戏公司都处在迫切需要新产品来维系自己经营可持续的状态,在这种状态下,做产品的人其实是应该被优先对待的
但事实上并没有,这也导致了大量做产品的人在公司练级,找到产品方向基本就单干了
游戏行业很多价值产品,都是边缘崛起带出来的
忽视做产品的人的价值性而高估平台价值性,是很多公司产品经营断层的根源
C,一个是有规模化的膨胀欲望
只要有一点成功产品的支点,再加上一点资源的杠杆,公司就会快速进入膨胀期
这个膨胀包括:奢华化的门面,拉长的产品战线,成百上千的规模团队
而这些,拆解下来,本质上,都是超级成本
一旦变现稍微跟不上,奢华化的门面,拉长的产品战线,成百上千的规模团队,马上就会沦为承受不起的成本
A,一个是沉重的历史包袱,做什么都想要从过往的产品线做延伸
一方面,严重限制了自身面向市场的迭代节奏
另外一方面,又在成本堆积和变现效果上做了不切实际的经营预期
B,一个是高估了平台的价值性,同时低估了做产品的人的价值性
游戏公司都处在迫切需要新产品来维系自己经营可持续的状态,在这种状态下,做产品的人其实是应该被优先对待的
但事实上并没有,这也导致了大量做产品的人在公司练级,找到产品方向基本就单干了
游戏行业很多价值产品,都是边缘崛起带出来的
忽视做产品的人的价值性而高估平台价值性,是很多公司产品经营断层的根源
C,一个是有规模化的膨胀欲望
只要有一点成功产品的支点,再加上一点资源的杠杆,公司就会快速进入膨胀期
这个膨胀包括:奢华化的门面,拉长的产品战线,成百上千的规模团队
而这些,拆解下来,本质上,都是超级成本
一旦变现稍微跟不上,奢华化的门面,拉长的产品战线,成百上千的规模团队,马上就会沦为承受不起的成本