什么样的叫做机会成本？
机会成本定义：做出一项选择，所导致的净损失。
简而言之，机会成本就是损失的利益。
在制定战略决策，既包含决定做什么，又包含决定放弃什么。
示例：讨论是否放弃方案A
如果我们花费一个月的时间讨论是否放弃A事项，那么这项决策将会耗费大量成本用于搜集信息、举办会议、调配人力。而如果只用一个星期就能做好决策，那么剩余的三周时间便可用于完成更有意义的任务或者其他事情。
当断不断之时，就是机会成本最高时。不做决断，就只能维持现状，一成不变，也就无法抓住机会，甚至逼近危机局面。只有经过深思熟虑，才能不断磨练自己的直觉，进而相信自己的直觉，这是南场智子提及的胆识的内涵。
所以有时候当机立断、快刀斩乱麻就能取得成效，缺因为深思熟虑而按兵不动，最终一事无成，这将带来巨大的机会成本。
“三心理论“：对旧事物下死心、对新事物下决心、在适当的情况下下狠心。
下面我将从这4个方面讲解机会成本：
一、战略与机会成本
何为战略：
何为战略性：
“战略性“是指从中长期角度看问题。换句话说，非战略性一般指临场应变性的决策。
战略包含一个重要的含义：
极端的说，就是舍小取大、拼死求生。不能让资源撒网，而应张弛有度。
所谓的为了视线差异化的资源分配，就是为了优先顺序更高的行业，不得不放弃部分业务。
我们需要格外关注管理战略中有限资源的分配问题：
只要企业尚未形成独特的优势，那么其战略必定伴随桌痛苦。如果战略不伴随痛苦，那么每个企业都能做到。不伴随痛苦的战略看起来很安全，也不存在机会成本，但是从企业未来成长的潜力以及竞争力危机来看，实际上看不见的风险已经存在。
从商业的角度来看，即使在短期内很重要或者能够取得可观的收益，但是如果在中长期不能维持竞争优势，该业务就不具被投资的价值。反之，虽然被投资的业务现在处于赤字或是规模较小的投资阶段，但是如果它将在中长期的竞争中占据优势，那么这就是具有战略性的决策。
战略性决策要考虑对两层含义的权衡利弊取舍：
1.对现有资源的权衡取舍。即权衡现有的资源应该集中在何处，换言之，就是应该舍弃那些其他的可能性。
2.对时间轴的权衡取舍，即对任何利弊的权衡都是基于对现在和未来的考虑。
大部分的企业，都将自己的商品和服务与竞争对手进行比较，然后改进，实现标杆管理。但是即使超过对方，差距也是微乎其微的。
绝对优势经营的核心不是绝对优势，而是牺牲。先确定牺牲什么，再把资源分配到绝对优势上。坂根先生曾指出，“只有最高决策层才能说出，‘输了也没关系’”的最佳解释。如果没有做好牺牲的准备，就无法做到以绝对优势取胜。
反之如果没有做好牺牲的准备，就无法做到以绝对优势取胜。要做到差异化，必须清楚自己公司的资源以及优势所在。
可视的现存市场 = 对红海市场的投资，是导致蓝海市场投资资源枯竭的原因。
一个人不可能事事都做到最好。如果说一家公司的基本战略是“将有限的资源重点分配到自己的优势产业，打造公司特色”，那么对于一个部门、一个个体而言，这个理念也同样适用。
二、决策过程中的机会成本
1.计划与机会成本
由于做计划的过程中花费了大量的时间与资源，导致计划无法执行（或被推迟执行），结果无法获得真正重要的信息。
如果安心于（过分相信）计划，将会陷入忘记目的、逃避现实、停止思考的状态。
计划原本只是手段，但如果将其神化、当作目的，资源分配就无法与行动的初衷相适应。这不仅会威胁下属勉强行事，更会破坏业务部门的成就感，以及他们对自己工作的自豪感。
面对机遇，不够敏感。
人们往往会注意到那些偏离原有计划的意料之外的问题，却会忽略那些意想不到的机遇。
日本艺人石家秋刀鱼曾分享了自己购买食材的经验，他说“不要事先制订什么计划，自己的胃渴望什么、想吃什么、就去买什么。”
2.数据分析与机会成本
如果你发现你能控制的事（比如播放广告）和你希望发生的事（比如营收）之间存在因果关系，那么恭喜你，你已拥有改变未来的能力。
然而大数据给出的结论只是相关关系，而不是因果关系。
数据分析的三个陷阱：
- 忘记数据都只是过去的结果，一味追求延续过去的趋势，对离群值视而不见。
- 忘记数据只能从可观测量中获得，坚信眼前看到的数据就是事情的全部。
- 误以为数据越多越好，沉浸在收集数据、分析数据之中不能自拔。
有一句话：“像科学家一样做区分，像手艺人一样做选择”，也可以供大家思考。
3.一致同意与机会成本
参会人数越多，每个人的参与意识就越薄弱。导致会议时常和召开次数增加，提高了机会成本。
而参与人数越多，人发言就会越来越谨慎。那些不存在部门间对立关系的组织，表面上看开会时间短，机会成本低，但实际上缺乏集思广益的讨论热情，因此无法从局部最优拓展为整体最优，组织结果极其脆弱。
组织效率低下的原因并不仅仅在于经一致同意后才能做出决策，而在于并不清楚在哪一刻之前做出决策。员工也好、指挥员也好，不仅要清楚何事必须做决断，更要清楚何事必须要做决断。同时在真正采取行动前，最重要的是分析清楚，留给自己的时间还有多少，并且最大限度地利用这段时间。
不存在内部冲突的组织，一定是一个脆弱的组织。
在组织里，拥有共同目标只是协作的必要条件，而不是充分条件。
一个组织里人们的相互信任，就是敢于暴露自己的弱点。只有展现自己的不足，向别人求助，才能得到别人的帮助。
三、后悔和机会成本
1.试图避免机会成本的机会成本
人们都喜欢无偿、免费、不要钱的东西。不要白不要的心态人皆有之。
很多问题的根源是企业在判断价格贵贱、效率高低时过于鼠目寸光。大到一个组织、小到一个个个体，要始终铭记自己的初衷：自己究竟想要做什么，为了达到这个目标分配资源的最优方案是什么。如果只想着描慕未来的蓝图，缺忘了珍惜当下，各种机会成本自然而言就会纷至沓来。
浪费就太可惜了，但是可惜的判断标准是什么？比较的对象是什么？真正可惜的又是什么？
及时死心，可保千金；及时止损，可保万本。
2.拓宽未来选择造成的机会成本
选择：真的是多多益善吗？
古典经济学基于理想人假设，认为组合和个体充分掌握所有信息，进而追求利益最大化。而行为经济学则认为理性是有限的，因此决策的关键在于如何满足最低标准。没有人能知道哪个才是最优方案，为了最优化而付出的努力也不可逃离收益递减原理，因此，满意才是尽可能降低机会成本的不二之选。
考虑多种选择十分重要，尤其是在缩小选择范围，即“分散选择、集中投入”之前，要首先扩大选项数量，否则就很容易被眼前的选项牵着鼻子走，在不知不觉中付出了机会成本。
选择增多是一把双刃剑。这一方面提高了筛选出更优选项的概率，另一方面也加大了因取舍选择而带来机会成本的风险。选择的要点有三：
- 铭记初衷
- 掌控时间和资源
- 明确达成目标的最低标准
拥有“永世名人”头衔的日本将棋棋士羽生善治说过：“在我们试图从纷繁复杂的信息中找出对自己有用的信息时，如果舍弃比如何选择更重要”
三洋电机的创始人井植岁男提出了“三心理论”，即对旧事物下死心、对新事物下决心、在恰当的时候下狠心。
同时处理多项事务造成的机会成本
同时进行着多项任务，丝毫没有浪费时间。但这种工作方式实际上很难集中注意力。研究结果显示，工作一旦被邮件打断，平均要耗费22分钟才能将注意力重新集中到最初到程度，其中有27%的工作者需要超过两个小时才能恢复。
需要重新回顾一遍之前的思路，再从停下的地方重新开始集中注意力，这样一来便会造成巨大的机会成本。
同时处理多项事务看上去提高了效率，但如果将机会成本考虑进去，实质上很可能反而降低了效率。
“高效率“邮件带来的机会成本
通过电子邮件进行交流，成本虽低效果却差，最终常常导致整体效用恶化。
由于这一恶化趋势不易被察觉，大家便经常将沟通不畅的责任强加于对方，导致组织内部恶性循环。
只顾着描绘前景造成的机会成本
领导者在描绘前景、指明方向时，只有善于倾听，才会使自己的论点感染下属。
不去倾听、只是填鸭式地向下属灌输自己心中的前景和指令，不仅毫无效果，还会降低效率。员工噤若寒蝉，隐形的机会成本就此增加。
一对一会谈带来的更深远的影响，在于让上司意识到倾听下属意见的重要价值。
效率和机会成本
管理者应当时刻警惕机会成本，思考自己的时间分配方式和资源分配方案是否对公司的长远发展最为有利。
如果我们过于关注提高效率，很容易就会忽略提高效率的根本目的。
墨守成规、因循守旧是不动思考的表现。
管理者的首要任务是提高分子，即提高沟通效果。
3.担心、后悔与机会成本
完美主义与机会成本
有这样两句谚语：完美是优秀的敌人，优秀的敌人是更加优秀。意思是说，追求卓越是没有尽头的，自己明明已经做得很好了，却因为追求完美而妄自菲薄，反而不能充分利用现有的成果。
根据收益递减原理，同样是提高1%，从99%提高至100%所需付出的投资和成本远远高于从90%提高到91%时。如果我们止步于99%转而投入其他业务，往往会获得更高的收益。现实虽然如此，但大家却在苟求最后那1%。这种对完美的“苟求”固然看起来很好，但实际上很有可能仅仅是在自我陶醉。
笛卡尔提出了“第二条准则“：
在行动上尽可能坚定果断，一旦选定某种看法，哪怕它十分可疑，也毫不动摇地坚决执行，就如同它十分可靠一样。这样做其实是在效仿森林里迷路的游人，他们绝不能胡乱东走走、西撞撞，也不能止步于原地，必须始终朝着一个方向尽可能笔直地前进。尽管这个方向在开始时只是偶然选定的，但也不要因为细小的理由改变方向，只要方向前进，即使不能恰好走到目的地，至少最后可以走到一个地方，这总比困在森林里面强。
安于中庸、践行满意原则，即可实现整体最优化的资源分配。
“上保险“：一种机会成本
“紧耦合“描述了这样一种现象：日程安排得满满当当，各种资源也按照允许防伪内的最高效率运转；然而一旦某处出现丁点问题，便会引发雪崩式的灾难。
这与《稀缺》这边书里面所提及的观念不谋而合，时间、金钱安排的紧紧当当，一旦某个环节出现了问题，就会导致后面的所有事情都出现问题，引起系统的影响。
后备方案的问题所在
研究表明，准备后备方案会导致原方案的成功率降低。问题的原因并不在于后备方案会占用资源，而在于准备后备方案会占用资源，而在于后备方案会使人懈怠，给人即使原方案失败了也还有补救措施的幻想。
在该实验中，参与者思考着后备方案，仅仅不到十分钟，他们对原方案的投入意愿便会大幅下降。我们都了解背水一战这个典故，正如明茨伯格教授所说，全身心投入一件事时焕发的活力，远远超过人们的设想。
在将讨论好的方案传达给执行团队的全体成员时，必须展示出坚定的信念：我们只能这么做，而且我们一定做得到。明明此时心中充满了彷惶和恐惧，但只要我们将这些情绪全部藏在心底，团队的成功率就会大大提升。大家都明白一个道理：一个内心坚定的团队，一定比一个犹豫不决的团队更能攻无不克、战无不胜。
简而言之：如果领导者在一开始就摆出后备方案、流露出犹豫之色，团队的工作积极性便会下降。
人尽其才与机会成本
人尽其才的评判标准是什么？
为了追求完美，收集到的信息越多，就越会感到不安，而且会越陷越深。
自己公司的卖点在哪里？如果自己的公司勉强挤身业界三流，却和一流企业招揽同一类人才，这真的是好事吗？真正的招聘，并不少大批招揽者，而是聚拢符合预期数量的预期人才。因此，如果应聘人数众多，反而说明该公司没有明确勾画出自己预期的人才特质。
应聘人数众多固然也有些好处，但是会导致公司人才选拔标准不清、流于俗套，常见的后果有：人才学历虽高，却不适合本公司；本公司主营服务业，但很多人厌恶服务业务....很明显，这种情况已经是人未尽其才了；
只有合适的人才才是自己的资产。
录用人才时，应聘者蜂拥而至，未必是好事；员工日后辞职走人，也未必是坏事。
多样性可以激发创新、提高业绩的手段，只是整个流程的起点而已。企业应当将更多精力放在多样化之后，针对各种各样的意见进行坦率的讨论。
史蒂夫·乔布斯曾经所言，“你们不可能从现在的点滴看到未来，只有回首时才能看清来龙去脉”。
四、致力于将机会成本降至最低
1.优先顺序和机会成本
优先顺序的排列错误，是产生机会成本的症结所在。可能出于易于完成、引人关注或者担心被他人责骂等动机，大家更倾向投身于短周期课题，因为这样成果出得快又有成就感。然而这样有两大陷阱：
- 将有限的资源投入短周期课题（对现有资源的挖掘式创新），会占用中长期课题（对全新领域的探索式创新）的资源，从而产生机会成本。
- 短周期课题能够迅速产生成果，导致组织越发重视短期效应。尤其是面对不良后果时，组织往往会举全公司之力加以应对，然而业绩并无改善；
产生这类问题的根源是：比起目光所不能及的事物，目光可及的事物更能吸引人们的注意力，更便于人们投入精力。
机会成本的根源在于优先顺序排列错误，原因之一在于误将手段当做目的。
分析优先级排序问题时，需要考虑这2点：
- 向所有人统一明确判断标准：按照目的排列优先级排序（即重要性）；
- 视野必须宽广。
统一目标的最快方法，就是尽可能明确目标、不厌其烦地进行关于目标的交流、尽全力确认目标。尤其是在落实层面，员工很容易默认彼此早已清楚工作目标，因此在传达信息时，仅仅传达流程和任务。然而，是否真正理解了工作目标，会直接影响工作的效率和效果。
在讨论经营战略时，人们常说：“首先思考自己向往的未来是什么样的，再从那里出发，向前回推“
为大家提供可观、可感的具体实例，更容易对目标充满体验感。如果目标不可感，就不可能令所有人体会到其中的内涵。
组织管理与权衡利弊
要厘清机会成本，就必须先厘清在当下直至未来的时间轴上，都有哪些选项可选。刚刚发现一个选项就贸然行动，固然也有成功的可能性，但多数情况下，这种做法只能叫做眼界狭窄。
但是，如果继续搜索更多选择，指望多多益善，往往也会过犹不及。权衡过后必须下决断，但决断的前提是先从广阔的视角理解每个选项。
如果把资源分配问题置于企业战略的核心位置，就不能孤立进行每项决策、单独评估各自的前景，而应纵观全局，相互比较多项决策、多个项目，这样才能接近整体最优。不单独针对某一事项孤立进行决策，而是在一套完整的组合中比对分析，才能达到整体最优。
濑岛龙曾说过：“要有蚂蚁岛勤奋，有蜻蜓的视野，但更要有人间的温情。”
菲佛和萨顿两位教授写道：“管理私下里可以表露困惑，感到迷茫，充分认识到自己知识和能力的局限性。但在周围人面前，你必须表现出足够的自信，从而令他人斗志昂扬、忘我奉献。”
2.明确以目标为导向的原则
机会成本的最主要成因，是在不经意间遗忘了初衷，处理事务的优先顺序排列出错，导致误将手段当成目的。
精简为上
莫腾·汉森曾发表一篇文章《如何取得商业成功？精简：业绩最佳者接受的任务更少，却沉迷于做到最好》。
奥卡姆剃刀定律，阐明如果排列优先级顺序，排序后最重要的便是将精力集中投入一至两个最重要的项目中。奥卡姆剃刀定律指出，在处理任何领域的问题时，最简洁的答案就是最接近正确的答案。
莫腾·汉森在一个管理培训中，他准备了一份长达15页的幻灯片，但之后精简到了4页，直到最终只剩下一页时，他才开始同公司的CEO进行交流。他总结出“提炼出真正的要点十分关键“。
孙正义曾说：“要想成就一番事业，先做减法。”
《战略原点》曾写道：“不要将主干与枝叶混为一谈“。
《选择的艺术》的作者希娜·亚格尔曾说：“没错，在做出选择时，优先级顺序十分关键。首先，请列出所有你认为必须做的事情，按重要程度排序。所谓排列优先顺序，并不是单纯地标号，而是在顺序排列清楚后，将第三位以后的事情，统统抛到脑后。”
3.谨防误入歧途
为了从多个视角评估一项战略、一个项目，比起一个人，一支团队更有利于讨论不同可能性、评估可能产生的结果。正所谓“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。
“唱反调“，是一种见效比较快的方法。将那些违背主流意见的反对意见搬出来，着重讨论。在所有参与讨论的人员中，如果有几名反对者出现，就能帮助我们从各种角度更加综合地评估战略替代方案、战略决策结果等。
现象越短、越浅显、就越易观察；而越长期、越根本，就越难观察。
那些显而易见的现象人人都能感受到，因此想要在可见范围内与他人拉开差距，着实不易。
机会成本的本质，是在不为人知、出乎意料的地方产生。
最严重的机会成本，就是借用“经验不足”这种似是而非的理由，作为组织，却不充分利用人才；作为个人，却不愿挑战自我；作为家长，却不允许孩子放手一博，也不允许他们失败。能立事者，即使成事，也无法获得成功和感动。我们必须提高相信原则、相信自己、挑战未知的壮举的重视。面对难得的优秀人才，不去充分发挥他们的能力，而让其浪费时间和精力在踹摩他人心意之中，这样的企业绝不可能在全球性竞争中胜出。
明确自己由衷想做之事，明确自己的目标，不拘泥于经验和常识，而是加以灵活运用。即便结果失败，也能迅速恢复斗志，开始下一步行动。此外，页不忘记时时观察、时时想象。